本文摘要：自2014年以来，PPP早已沦为中国基础设施和公共服务建设领域最主流的模式，转入了较慢发展的阶段。

自2014年以来，PPP早已沦为中国基础设施和公共服务建设领域最主流的模式，转入了较慢发展的阶段。作为一种政府与社会资本合作的模式，PPP核心要义有三条――“引进社会资本，光滑政府财政支出，提高资产运营效率”，其中提高资产运营效率也是国家实行PPP模式的初心所在。截至 2017 年 12 月 31 日，全国入库项目数量多达14000个，项目规模大约17.7万亿元，其中使用者收费和缺口补贴的项目占到比多达60%，也就是说约10.6万亿的项目资产必须运营。

数据来源：明树数据然而，运营这个“最重要而不应急”的命题在2017年下半年之前，都是正处于一种被忽视的状态，PPP被更好的被看作工程类央企、国企和上市公司的“饕餮盛宴”。以2017为事例，全年4.7万元的PPP项目，建筑承包商和建筑承包商背景的投资人就承包了3万亿以上。

数据来源：明树数据这些企业自2014年以来，通过实力雄厚的资本实力，沦为PPP市场上的宠儿，各种中标通知书如雪片般飞到，黑市的PPP订单大多已是现有营收规模的5-10倍，近期看赚到的盆剩钵溢，远期看“前途一片光明”。在短期的巨额工程收益和利润面前，运营这种“费力不亲近”的工作，仍然被各方避而不谈或者指出无足轻重。可是，一个PPP项目否赚不是只看短期内工程利润否赚，而是要变长到整个项目生命周期内否赚。因此，本文指出，PPP究竟是工程类国企和上市公司的“饕餮盛宴”还是“阿喀琉斯之踵”，尚未可知。

1PPP的全生命周期我们再行来解读一下什么是“PPP项目仅有生命周期否赚”。一个PPP项目周期可以非常简单分成建设期和运营期，建设期就是项目的工程施工期，一般在5年以内，建设已完成后转入运营期。我国的PPP周期一般在10-30年，PPP模式对工程企业的益处就是可以“自己给自己融资缴工程款，还能算入营业收入”，明确谈就是工程企业在PPP模式中不具备双重身份，一方面是SPV（PPP项目公司）的大股东，一方面也是SPV的乙方（施工方），这样工程企业就可以通过信用背书为SPV融资，然后SPV再行把融资来的钱作为工程款支付工程企业。这样的模式乘势转变了以往甲方漫长的推迟缴付造成工程企业现金流紧绷的局面，只要不具备充足的融资能力，工程企业通过PPP模式就能大幅好转营收和现金流，堪称一石多鸟。

然而出来混合总是要还的，PPP模式融来的钱也是要还的，PPP的偿还来源主要分成政府收费和项目运营收益，非常简单蛮横的用公式回应就是A（偿还来源）=B（政府收费）+C（项目运营收益），而B（政府收费）又和运营绩效挂勾。也就是说，如果你运营的很差，政府本来要付的那部分也是要打折扣的，C（项目运营收益）这部分更加不用说道，项目运营不赚，更加借钱送给银行。

比如说一下，如果银行每年无法及时足额的接到偿还（B+C），就不会就其到SPV的股东――工程企业的信用借贷，最后工程企业的利益还是要损毁的，羊毛出在羊身上，谁也跑不了。无论是B还是C，都和运营有关，运营做到很差，工程利润赚到拿回还得吐出来去填补运营的亏损，所以一个项目仅有生命周期否赚无法只看建设期工程赚到不赚，运营搞不好，就是工程企业的“阿喀琉斯之踵”。

2工程与运营孰重孰轻？2014以来，经历了残暴生长（轻建设、重运营）阶段的PPP，2017年下半年开始注目运营，主要原因是政府对PPP的政策开始放宽，从注目数量和规模改向注目质量和运营效率。2017年下半年以来，密集实施的政策文件让很多工程企业措手不及，这些政策文件的核心导向就是――政府仍然对项目投资全部买入，大部分项目必需有运营收益，也就是政府把授权经营权给企业，企业通过自己经营赚到一部分，政府再行补贴一部分，而且政府的补贴比例越多越少。这些政策对工程企业明确提出了不利的考验，政策开始倒逼工程企业来考虑到运营问题，如果对运营不做到长远打算，未来的商业模式就无法构成闭环，短期赚到回去的工程利润长年来看有可能也要搭进运营这个“无底洞”里去。

而运营也是工程企业最困惑的地方，因为大部分企业都是靠工程业务起家的，整个公司的体系和能力也都环绕工程技术来发育，现在忽然要做运营，在原先体系内发育出有确实运营能力的可能性完全为零，因为运营业务和工程业务在面临的客户、商业模式、营销策略、运营管理、的组织架构、财务管控等层面都是几乎不一样的，必要发育运营能力可玩性过于大。面临这个问题，大部分工程企业对PPP运营权有如下几种决定方向：（1）项目报酬机制设计中，尽量多的政府收费，减少运营收益所占到的比例，但自从2017年底PPP政策放宽开始，显政府收费的项目将越来越少，这条很难操作者。

（2）在工程企业找到有可能未来项目的运营收益缺口较小时，很有可能采行的一种策略乃是用工程利润来为运营亏损买单，但如果项目长年正处于亏损状态，那有多少工程利润也经不起30年的亏损。所以这是一个下策，长年来看得不偿失。

（3）工程企业将运营权委托专业的运营商来接管，或者通过对外投资收购正式成立自己的运营板块，发育运营能力。这是一个看上去是比较较为不切实际的路径，但也面对诸多问题，我们再行看一组信息，通过研究一些生态建设类上市公司发布的2017年半年度报告找到，有所不同公司对运营权的态度和布局在很多维度上都不存在差异。

3生态公司“运营”不尽相同生态类上市公司仍然是PPP市场上较为活跃的主体，而且以民营居多，2017年这些上市公司通过PPP模式也进帐丰厚，排前五的企业东方园林、蒙草生态、碧水源、启迪桑德、铁汉生态这五家的PPP项目合约总计多达2000亿元，完全是这些上市公司2016年公告营业收入的5-10倍。然而在对PPP运营权的决定上，这些上市公司经常出现了相当大的分化，我们摘一些上市公司2017半年报的阐释来一探到底： 棕榈园林是环保类上市公司中在运营方面布局回头在前茅的，不仅从公司战略、主营业务等层面将运营摆到了核心，而且在一系列的对外投资收购动作中也对运营做到了大量的探寻，甚至在半年报中将营业收入区分为工程收益和生态城镇（运营）收益两类。2017年棕榈园林的半年报表明“从 2014 年明确提出生态城镇转型战略以来，以浔龙河、时光贵州试点项目为基础，搭起了从建设、到运营、内容的原始产业链，并通过娱乐、体育和文旅三个产业方向的战略收购，切断并创建公司在生态城镇领域的建设-运营-内容原始产业链优势。

这种仅有产业链优势，某种程度可以解决问题生态城镇如何辟、怎么辟的问题，也解决问题生态城镇竣工后如何运营的问题，确实充分发挥从前端融资、规划、设计、策划、施工到后期产业、民生、运营等一站式平台优势。”2017年上半年，棕榈园林营业收入21.26亿元，其中生态城镇业务收入3.5亿元，占到总收入的16.59%，毛利率为20.58%；工程业务收入15.5亿，占到总收入的83.41%，毛利率为15.27%。生态城镇业务快速增长，且毛利率低于工程业务。

岭南园林2017年半年报中涉及阐释为――“构成了生态环境板块和文化旅游板块……随着公司“大 PPP”运营模式下“大生态+绿游乐”业务 的逐步实施，公司的项目承包能力以求大幅度提高……公司接续了多项“生态+文旅”综合项目，“双主业”协同效应日益突显，业务结构更进一步优化，文化旅游业务收入大幅度减少，利润快速增长显著。”其中的重点是：岭南园林将文旅运营提高到双主业的地位，并且对文旅板块的内容展开了更为详尽的叙述――涵括高科技文化创意产品、文化影视、动漫、全球活动创新及展出创新、主题乐园设计、景区建设、营销策划、投资运营等。东方园林在同期的半年报中的涉及阐释为――“公司由专门从事以市政园林工程建设居多的企业转型为以水系管理、固废危废处置和全域旅游为三大核心业务板块的综合性企业。

业务主要以“投资+建设+运营”三轮驱动为模式进行。”某种程度必须特别强调的是：全域旅游和运营沦为东方园林的核心战略和商业模式。

铁汉生态2017年半年报中涉及阐释为――“公司主营业务涵括生态环保、生态园林景观、生态旅游三大领域，已构成了集策划、规划、设计、研发、融资、建设、生产、资源循环利用及运营等为一体的原始产业链……公司将环保技术与环境景观艺术及文化旅游的极致融合，通过运营方案、金融方案、艺术方案及技术方案，使得损毁的环境打导致宜居空间，构成极具影响力的品牌效应，沦为具备公司特色的填充竞争优势。”同理，生态旅游运营沦为铁汉生态商业模式中的核心环节。启迪桑德2017年半年报中的涉及阐释为――“根据公司打造出沦为生态型环境综合服务运营商的战略目标，公司以传统环卫服务为相结合，利用互联网以及云计算等涉及科技手段，建构以环卫运营为核心的产业链，构成基层环卫运营、城市生活垃圾分类、再生资源重复使用、相结合环卫运营的广告、环境大数据服务及其电子货币服务融为一体的环卫产业群。”而据笔者仔细观察，启迪桑德探讨在环卫运营为核心的产业链，运营业务比较成熟期。

美尚生态2017年年报中的涉及阐释为――“公司主要业务为生态景观建设，还包括生态修缮和园林景观……公司致力于沦为国内生态景观综合方案设计者、创意产品提供者和一体化服务集成商。业务内容涵括河道综合治理、特色小镇及文化旅游项目、生态景观防水带上、湿地公园、市政基础设施、草原产业园区、城市生态旅游公园项目等的建设和运营。值得注意的是：美尚生态早已注目到了运营，但对PPP2.0模式的具体内容没做到过多的交代。

蒙草生态2017年半年报中的涉及阐释为――以驯养乡土植物展开生态修缮，扎根“草、草原、草科技”建构蒙草“产业生态圈”。公司业务重点环绕生态修缮、种业科技进行。公司掌控核心生态修缮技术，扎根北方旱季半干旱地区，在资本收购上，招揽以道路、公路水土保持居多的厦门鹭路昌绿化工程建设有限公司沦为公司有限公司子公司，在“一带一路”战略引领下加快国际化布局，输入生态修缮技术，建PPP口岸。

以内蒙古为样板，将大生态的理念与技术拷贝成藏草、疆草、滇草、秦草的同时布局国际化，将“蒙草模式”伸延至迪拜、新加坡、俄罗斯、蒙古国。其中，蒙草生态专心于技术领域的研发和横跨区域拷贝，对运营仍未做到过多布局。普邦股份2017年半年报中涉及阐释为――“广州普邦园林股份有限公司近年来在传统园林绿化工程、设计、水土保持等业务稳步发展的前提下，大力展开业务调整以及新的业务领域布局，已逐步转型升级为“生态景观+绿色环保+智慧民生”的平台化战略企业，以多年累积的传统园林行业客户资源，资金优势为相结合，助力生态环保，移动营销领域版图很快扩展，业绩快速增长，同时分享互联网媒介资源，符合传统客户渐渐由传统媒体向移动新媒体移往的营销市场需求。”普邦股份虽然布局了工程业务以外的移动营销领域，但与工程业务的下游环节运营关系不大。

农尚环境2017年半年报中涉及阐释为――“公司与杰出房地产开发企业积极开展长年业务合作，市政公共园林和地产景观园林平衡发展，享有较强的抗风险能力和较好的可持续发展能力。不具备完备的园林专业资质体系和质量管理体系，为公司园林绿化工程管理获取了制度确保。

以华中为基础，向西北、华北、华东、西南等地区扩展，积极参与全国性竞争。仔细观察指出，农尚环境还正处于传统工程企业的模式中，对运营完全没提到。

以上仅有收览了部分生态类上市公司对运营的态度和行动，可以显现出，有所不同的生态类上市公司对运营的布局在战略规划、主营业务、标杆项目、投资收购以及财务数据等维度经常出现了相当大的差异，这些差异未来将对各个公司的导致深远影响的影响并产生极大的业绩分层。4工程商的平台思维有观点说道，通过多维布局和投资收购，就可以解决问题PPP运营的问题。

我们指出并不悲观，究竟如何才能作好PPP运营，我们来看PPP项目的运营到底是什么，PPP运营核心有两个层面：1、工程确保。非常简单来说就是花花草草要常常遮荫，杀了要新的植，公共卫生要定期清扫，垃圾桶定点清扫等等，比较比较简单，在工程企业原先的能力范围之内。2、使用者收费。

也就是运营收益，取得运营收益和利润的难题主要在于PPP项目牵涉到的行业和领域很多――文化、旅游、体育、市政设施、公共场馆、农业、产业园区、特色小镇等等，在产业层面是差异十分大的领域，可以用“隔行如隔山”来形容，一个工程企业要自己发育出有有所不同行业的运营能力似乎难如登天，而委托或者收购有所不同领域的专业公司来接管项目运营并赚，似乎也是一个很大的挑战。我们返回PPP的整个体系来看，这是一套逻辑十分缜密的体系，如果无法对一个项目从“策划-规划-可研-立项-政府国家发改委-两评论一案-招投标-SPV重新组建-项目融资-施工建设-运营统合-项目运营”这些仅有流程环节通盘把触的话，任何一个环节分开都是无法发挥作用的。比如，一个原本做到景区运营的企业A，忽然被一个工程企业B寻找说道：“我有个项目必须你来运营，项目投资10个亿，必须在30年内赚到回去3个亿（不考虑到资金成本），你能无法做到”。

企业A的第一反应是我们必须对项目的具体内容展开研究，想到有哪些可可供运营的产品，价格人组如何制订以及展开市场预测分析，但大多数情况下企业A都会很沮丧，因为项目前期设计阶段他们并没参予，工程企业从施工角度设计的建设内容从市场的角度来看不具备运营价值，缺少核心更有物，没可以销售的产品，盈利性劣，无法达成协议工程企业拒绝的营收指标。由此可见，必要委托或者并购专业的运营公司，很难超过理想的运营状态，因为这些运营公司并没参予到项目的前期设计中，被动的接管运营权很难盈利。

同理，其他环节分开拿出来也不会面对某种程度的问题。那究竟如何才能仅有流程通盘做到一个PPP项目呢？经过多年的理论和实践中探寻，本文明确提出的解决方案叫PPP项目顶层设计，这个顶层设计核心要问七个问题，也就是我们常常看到的5W2H，应用于到PPP项目中明确如下：Why：为什么要做到这个项目，能解决问题什么问题，项目定位和目标是什么？What：项目建设内容是什么，不会构成哪些可可供运营的产品？When：项目周期是多长，前进的明确流程和步骤有哪些？Where：项目选址，占地面积，用地性质？Who：项目的涉及方利益方都是谁，谁来联合前进，各方的投放和报酬机制？How：项目PPP结构和投融资结构如何设计？资金成本和收益率是多少？政府补贴和使用者收费的比例？How much：项目总投资是多少？必须投放多少钱，运营收益是多少？整个周期能赚到多少钱还是不会盈多少钱？这是一个常用的模型，但要问这七个问题并不非常简单，因为这七个问题牵涉到有所不同的专业领域，分开从任何一个领域抵达都不能是盲人摸象，不得其法。专责这些有所不同的领域必须的是平台思维，只有纵观全局，超越单一思维和专业领域的局限，以终为始，通过运营来倒推其他各个因素的设计，并且各个要素之间相互连接，逻辑森严，才能确实的通盘做到一个PPP项目仅有周期否赚。

PPP市场上的各类参予主体――工程方、咨询方、投资方、运营方对PPP的表达意见和利益出发点是有所不同的――咨询方热衷赚咨询费，由于业务惯性，对PPP项目落地及运营并无实习经验和兴趣；金融机构只赚投资收益，会参予明确的项目运营；而细分领域的运营商，例如景区管理公司、酒店管理公司等，仍未对PPP整体体系展开系统研究，还正处于被动参予项目运营的阶段。唯有工程商作为PPP市场仅次于的参予主体，运营是牵涉到轮回的问题，是从头到尾必需考虑到的问题，是绕行不出的问题。工程企业必需要有这样的决意和企图心，要扫除传统工程企业的思维局限，搭起PPP运营的平台，以平台思维来专责策划方、设计方、研究机构、施工方、投资方、运营方、地方政府以及项目地中小企业、原住民等各个涉及利益方。这是个新的课题，看起来周折繁琐，但并非到底。

解题的路径，就是工程商要依序问上述七个问题，并且设计好每个涉及利益方的投放和报酬机制，他们都是工程方的伙伴，而不是交易输掉或者供应商。只有这样，PPP的运营才有可能确实作好，工程商才有可能在整个PPP项目仅有生命周期里赚。

工程商的未来不是工程，而是运营平台，PPP究竟是谁的“饕餮盛宴”，谁的“阿喀琉斯之踵”，大浪淘沙，拭目以待。

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